Axel Lehmann Familie

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Axel Lehmann Familie -Lehmann ist ein gebürtiger Schweizer Staatsbürger, der 1959 geboren wurde. Er besuchte die Universität St. Gallen und schloss sein Studium mit einem MBA und einem Ph.D. Sie haben ihn als Teilzeitdozent eingestellt.

Karriere:

Lehmann war 20 Jahre in der Versicherungsbranche tätig, zuerst bei Swiss Life und dann zwischen 2009 und 2015 als Chief Risk Officer bei der Zurich Insurance Group. 2016 wurde er zum Chief Operation Officer befördert.

Von 2018 bis 2021 war er Präsident von UBS Schweiz. Lehmann wurde im Oktober 2021 zum Leiter des Risikoausschusses der Credit Suisse ernannt und trat dem Verwaltungsrat bei. Als António Horta-Osório im Januar 2022 aufgrund anhaltender Verstösse gegen COVID-Gesetze von seinem Amt als Präsident der Credit Suisse zurücktrat, übernahm Lehmann die Position. Axel Lehmanns erster Auftrag als neuer Leiter des Risk Committee im Verwaltungsrat der Credit Suisse ist die Aktualisierung der Satzung des Committee.

Als sich der Vorstand im Dezember 2020 das letzte Mal damit befasste, hieß es:

Gemäss der Satzung der Bank ist der Risikoausschuss für die Beaufsichtigung und Überwachung von fast einem Dutzend verschiedener Arten von Risiken verantwortlich, jedoch nicht für das Gegenparteirisiko. Die Credit Suisse verlor rund 5 Milliarden Schweizer Franken (5,5 Milliarden US-Dollar), als der Archegos-Hedgefonds Ende 2018 zusammenbrach März aufgrund der Akkumulation des Kontrahentenrisikos des Fonds.

Seite 47 der Anhänge:

Das Fehlen von Überwachung und Maßnahmen zum Umgang mit dem Kontrahentenrisiko war ein Hauptaugenmerk des im Juli veröffentlichten “Paul Weiss Report” zu Archegos. Der Bank fehlte einfach die Einsicht, um die Schwere des Kontrahentenrisikos von Archegos zu erkennen. Die Credit Suisse hat seither ein spezielles Tool für diesen Zweck entwickelt und seine Metrik verfeinert.

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Den Ermittlungen zufolge dürfte der Vorstand nur einmal von Archegos gewusst haben. Auf Seite 47 der ergänzenden Materialien des Konzernrisikoberichts für die Vorstandssitzung am 10. Dezember 2020 wurde auf den Prime Brokerage-Kunden verwiesen. Als Archegos ein Vermögen von 10 Milliarden US-Dollar erreichte, stammten 93 % seiner Finanzierung von der Credit Suisse.

Und das Unternehmen galt als übermäßig konzentriert und illiquide. Dem Paul-Weiss-Bericht zufolge konnten Kunden wie Archegos und der Malachite-Hedgefonds, die beide scheiterten, nicht von einem wirksamen System profitieren, das sie daran hindert, ihre Kreditlimits zu überschreiten.

Das ist eine Sache, die wir lernen können. Nachfolgend sind drei weitere Vorschläge aufgeführt, die Lehmann berücksichtigen könnte:

Was die Bank in ihrer im Juli veröffentlichten formalen Bewertung herausfand, wurde im Mai vom Branchenweb «Risk.net» enthüllt. Die geringe Rendite der Bank für ihre Investition in Archegos ist angesichts des beträchtlichen Risikos, das sie eingegangen ist, gering. 2018 betrug der Umsatz 15,6 Millionen US-Dollar, 2019 soll er auf 8,5 Millionen US-Dollar steigen, und 2020 soll er auf satte 17,4 Millionen US-Dollar steigen.

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In rund sechs Jahren verdiente die Credit Suisse 6,9 Millionen Dollar mit Malachite, was nicht ausreichte, um die Kapitalausgaben der Bank zu decken. Der Risikoausschuss einer Investmentbank diskutierte die Angelegenheit im Herbst 2020, verschob die Entwicklung einer Lösung jedoch.

„Orbit36“, ein auf Bankrisiken spezialisiertes Beratungsunternehmen aus Zürich, sagte rückblickend, dass schlechtes Performance-Management zu den vielen Fehltritten von Archegos gehöre. Zu diesem Ergebnis kamen sie kürzlich in einem Blog-Beitrag darüber, wie man eine Bank durch stringentes Performance-Management vor kostspieligen Fehlinvestitionen schützt. Sie spekulierten, dass das Front Office der Credit Suisse aufgrund ungenauer Messungen zu unproduktiven Transaktionen ermutigt wurde.

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Die Credit Suisse muss Performance-Management-Strategien anwenden, wenn sie in der Bankenbranche wettbewerbsfähig bleiben will. Vor allem in Anbetracht ihrer Vielseitigkeit als Statistik, die in vielen verschiedenen Bereichen eines Unternehmens angewendet und von jedem verstanden werden kann, vom Kundenberater bis zum Vorstandsmitglied. Der Archegos-Bericht betont einseitig die Risikobereitschaft und konzentriert sich ausschließlich auf den Hunger.

Löcher in der Verteidigung:

Das „Three Lines of Defense“-Konzept der Credit Suisse wurde in den 1990er Jahren entwickelt und wird heute von Branchenexperten bestenfalls als unzureichend und schlimmstenfalls als unverantwortlich angesehen.

Aufgrund der Anforderungen der Schweizer Aufsichtsbehörde Finma halten die Schweizer Banken jedoch an diesem Paradigma fest. Die Archegos-Studie nutzte es ebenfalls und argumentierte, dass die „Frontlinie“ des Unternehmens oder die Interaktion mit Kunden gestärkt werden müsse, aber es gibt keinen „Händler“, der Zurückhaltung übt.

Umgekehrt wird die Bedeutung von Regisseuren wie Lehmann in zeitgenössischen Mainstream-Managementmodellen betont. Sie haben das meiste Mitspracherecht, daher sollten diejenigen, die sich an die Vorschriften halten und an vorderster Front stehen, sich mit Fragen an sie wenden. Daher ist es eine der wichtigsten Aufgaben des Vorstands, sich leicht zugänglich zu machen.

Erforderliches Upgrade für das Bedienfeld des Boards:

Der Vorstand sollte in der Lage sein, Probleme zu erkennen, lange bevor die Mitarbeiter Alarm schlagen. Die Archegos-Studie betont jedoch, dass PowerPoint-Präsentationenmit zu vielen Informationen sind dafür nicht geeignet.

Selbst etablierte Erfolgsmaßstäbe können irreführend sein. Da Archegos-Rollen bei anderen juristischen Personen gebucht wurden, funktionierten lokale Stresstests nicht wie beabsichtigt als Frühwarnmechanismus. Gängige Marktrisikoindikatoren wie risikogewichtete Aktiva und Value-at-Risk boten aufgrund der Ausgestaltung der Swaps wenig Anlass zur Beunruhigung.

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Daher benötigt der Vorstand ein Dashboard, aus dem er die potenziellen Gefahren einzelner Finanztransaktionen abschätzen kann. Die Studie betont, dass internes Stresstesting, Leistungsmanagement und Kontrahentenbewertung ganzheitlich als entscheidende Elemente implementiert werden müssen.

Darüber hinaus sollte sich die Bank als Ganzes nicht hinter einem Vorhang verstecken, wenn es zu einem demütigenden Zusammenbruch kommt, wie der Malachite-Hedgefonds im Jahr 2020 oder Greensill und Archegos im vergangenen Frühjahr.

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